Постановка целей с помощью OKR – перевод руководства Google re:Work и другие материалы по OKR

В данном материале представлен перевод руководства Google re:Work Guide: Set goals with OKRs а также некоторые идеи относительно OKR, основанные на моем опыте работы для американской компании Atiim - одного из ведущих поставщиков OKR-систем.

Я решил не писать с нуля еще один общий обзор по OKR, а просто перевести это, на данный момент, наиболее авторитетное руководство по OKR, и дополнить его своими материалами и наблюдениями, которые не вполне раскрыты там. В самом начале материала добавлены небольшие пояснения по переводу основных терминов, а в конце собраны ссылки на наиболее интересные русские и украинские ресурсы по OKR и другие дополнительные материалы по OKR.

  • Понятия “OKR” и “OKRs” можно рассматривать как одно и то же. В английских текстах под “OKR” обычно понимается сама методология или одна цель со ее ключевыми результатами, а под “OKRs” – несколько целей с ключевыми результатами (но иногда эта аббревиатура используется и для обозначения методологии в целом). В русских текстах почти всегда используется OKR вместо OKRs, а насчет множественной или единственной формы обычно понятно из контекста.
  • Aббревиатура “OКР” (кириллицей), как правило, не используется, ввиду своей двусмысленности – она используется для нескольких других обозначений. При невозможности использования латиницы (например, для некоторых официальных документов) лучше использовать аббревиатуру “ЦКР”.
  • Иногда в английских текстах или програмных продуктах, использующих OKR, используется термин “Goals” вместо “Objectives”, эти два термина применительно к OKR обозначают одно и то же.

<начало перевода>

Google re:Work - Руководство: Постановка целей с помощью OKR (перевод)


Введение

Исследования показали, что приверженность цели помогает повысить производительность труда. Если посмотреть более глубоко, исследования обнаруживают, что постановка вызывающих и четко определенных целей может еще более повысить вовлеченность сотрудников в достижении этих целей. Google часто использует “цели и ключевые результаты” –  “Objectives and Key Results” (OKRs), стараясь поставить амбициозные цели и отследить продвижение к ним.

OKR – краткий обзор

  • Цели амбициозны и могут ощущаться несколько некомфортными
  • Ключевые результаты измеримы и должны быть легко оцениваемы числом (Google использует шкалу от 0 до 1.0)
  • OKR являются общедоступными, так, что каждый внутри организации может видеть, над чем работают другие
  • “Попаданием в яблочко” для предварительной оценки OKR является достижениие 60-70% от нее. Если кто-то раз за разом полностью достигает своих целей, значит их OKR недостаточно амбициозны, и им нужно думать более масштабно.
  • Низкие оценки следует рассматривать как данные для уточнения дальнейших OKR.
  • OKR не являются синонимом оценки сотрудников.
  • OKR не являются коллективным списком следующих дел.

На практике использование OKR отличается от других методов постановки целей из-за стремления к постановке очень амбициозных целей. При таком применении, OKR позволяют командам сосредоточиться на более значительных вызовах и достичь большего, чем члены команды считали возможным, даже если они до конца не достигают поставленной цели. OKR могут помочь командам и отдельным людям выйти из своей зоны комфорта, расставить приоритеты в работе и учиться как на успехах, так и на неудачах.

OKR – краткая история

Как заметил бывший CEO Intel Энди Гроув в своей книге “Высокоэффективный менеджмент" (прим.: добавил ссылку на русский конспект, внизу той страницы имеются ссылки на оригинал и перевод текста книги), есть два вопроса, на которые требуется ответить, чтобы успешно настроить систему коллективных целей, такую, как OKR:
  1. Куда я хочу идти? Этот ответ дает цель (“objective”)
  2. Как я буду оценивать свое продвижение туда, куда я хочу попасть? Ответ дает этапы продвижения, или ключевые результаты (“key results”)
Джон Дорр, один из начальных инвесторов Google и нынешний член его совета директоров, узнал об OKR от Энди Гроува, работая в Intel. Дорр рассказал, что, когда он присоединился к Intel, компания переходила от производства памяти к производству микропроцессоров, а Гроув и управленческая команда нуждались в подходе, который бы помог сотрудникам сосредоточиться на наборе приоритетов для обеспечения успешности этого перехода. OKR помогли им сообщить об этих приоритеты, поддерживать согласованность и выполнить это переключение.
Несколько десятилетий спустя, в начале 2000 года, Дорр представил OKR руководству Google, которое увидело их ценность и начало тестировать их в течение следующих двух кварталов. Сегодня Google устанавливает ежегодные и квартальные OKR и проводит ежеквартальные собрания компаний для обеспечения общедоступности и оценки OKR.

OKR используются далеко за пределами Силиконовой долины в самых различных организациях. Sears Holding – компания из списка Fortune 100, внедрила OKR для своих 20 000 сотрудников, что оказало положительное влияние на итоговый объем продаж и индивидуальную эффективность. Между тем, сравнительно небольшая IT команда в McKinnon Secondary College в Австралии использует OKR, улучшая сосредоточенность и взаимодействие команды (прим.: заменил битую ссылку).

OKR и амбициозные цели

Google часто ставит цели, которые находятся за порогом того, что кажется возможным, иногда называемые “stretch goals” – “aмбициозные цели” (более точный перевод – “цели, требующие полной самоотдачи”). Создание недостижимых целей довольно сложно, поскольку их можно рассматривать как подготовку команды к неудаче. Однако, более часто такие цели имеют тенденцию привлекать лучших людей и создавать наиболее интересные условия работы.
Более того, если метить высоко, даже недостижение цели как правило приводит к существенным улучшениям.

Такие амбициозные цели являются сторительными блоками для выдающихся достижений в долгосрочной перспективе, своеобразным “полетам на Луну”.

Внедрение OKR в вашу организацию

Важной частью OKR является их прозрачность. При внедрении OKR в организацию было бы полезно понимать, что они собой представляют, почему они могут быть полезными и как они будут использоваться. Исследования показывают, что эффективность выше тогда, когда люди привержены своим целям, поэтому будет важным, чтобы в это были вовлечены все.

Советы по введению в OKR:

  • Что такое OKR? Охватите основы, что такое OKR и как они работают.
  • Зачем использовать OKR? Дайте обзор того, как организация в настоящее время подходят к постановке целей, а также все ограничения и проблемы этого подхода.
  • Как работают OKR? Объясните последовательность, что ожидается от каждого человека, каковы основные этапы и каким образом люди будут подотчетны.
  • Все еще скептичны относительно OKR? Оставьте время для вопросов, с особым упором на выявление любого скептицизма.
Согласованность. Как только организация узнает, на чем она сосредоточена, и как она будет измерять успех, людям становится проще связывать свои проекты с целями организации.

Дисциплина и расстановка приоритетов. Для любой команды в компании может быть трудно сказать “нет” хорошей идее, стоящему внимания проекту или нужному улучшению. Как только все согласятся насчет того, что является наиболее важными целями, становится легче сказать “нет” менее важным идеям. Говорить “нет” - это не политическая или эмоциональная дискуссия, это становится рациональным откликом на обязательство, которое уже сделала вся организация.

Коммуникация. OKR должны быть общедоступными в рамках организации, чтобы каждый сотрудник знал цели организции и показатели успеха. Дика Костоло, в прошлом работника Google и CEO Twitter, спросили в интервью: “Что из того, что Вы узнали в Google, Вы применили в Twitter?”, на что он ответил (прим.: заменил битую ссылку; этот вопрос обсуждается на 12-ой минуте видео):
“Та вещь, что я видел в Google, и которую я определенно применил в Twitter, – это OKR – цели и ключевые результаты. Это отличный способ помочь всем в компании понять, что является важным и как вы собираетесь измерять это важное. Это, по сути, отличный способ коммуницировать стратегию и то, как вы собираетесь измерять стратегию. Вот так мы и используем их. Когда вы выращиваете компанию, самая сложная вещь для масштабирования это коммуникация. Это необыкновенно сложно. OKR – отличный способ убедиться, что все понимают, как вы собираетесь измерять успех и стратегию”.

Устанавливаем цели и выявляем ключевые результаты

При постановке целей, Google часто начинается с организационных OKR и согласует приоритеты с используя от трех до пяти целей с примерно тремя ключевыми результатами для каждой цели. Успешные OKR часто исходят из сочетания предложений идущих сверху вниз и снизу вверх, позволяя людям из всей организации озвучивать то, что, по их мнению, стоит затрат их времени и как они могут наилучшим образом применить свои усилия.

Советы по постановке целей:

  • Выберите только три-пять целей – большее количество может привести к чрезмерно раздутым командам и рассеиванию усилий.
  • Избегайте выражений, которые не подталкивают к новым достижениям, например, “продолжать нанимать”, “поддерживать позицию на рынке”, “продолжать делать X”.
  • Используйте выражения, которые передают конечные состояния, например, “подняться на гору”, “съесть 5 пирогов”, “обеспечить функциональность Y”.
  • Используйте осязаемые, объективные и однозначные выражения. Для любого наблюдателя должно быть очевидно, достигнута ли цель или нет. Исследования показывают, что более конкретные цели могут привести к повышению эффективности и достижению цели (прим.: заменил битую ссылку).

Советы по выявлению ключевых результатов

  • Определите около трех ключевых результатов для каждой цели.
  • Ключевые результаты выражают измеримые этапы, которые, будучи достигнутыми, будут непосредственно способствовать достижению этой цели.
  • Ключевые результаты должны характеризовать исходные результаты, а не действия. Если ключевые результаты включают такие слова, как “проконсультировать”, “помочь”, “проанализировать”, “участвовать”, они описывают действия. Вместо этого опишите влияние этих действий, например, “опубликовать уровни удовлетворенности клиентов к 7 марта”, а не “оценить удовлетворенность клиентов”.
  • Измеряемые этапы должны включать признак завершения, и этот признак должнен быть доступным, убедительным и легко обнаруживаемым.

Избегайте ошибок при написании OKR

Разработка OKR, устанавливающих четкие цели, измеренные по согласованным результатам, может подтолкнуть команды к достижению больших успехов и сосредоточить внимание организации на важнейших приоритетах. Плохо написанные OKR могут создавать запутанную стратегию, ставить под сомнение внутренние показатели и подталкивать команды к сохранению статус-кво. При разработке OKR старайтесь избежать следующих ловушек:
  1. Неправильное коммуницирование OKR для амбициозных целей (“stretch goal OKRs”) - Постановка амбициозных целей требует аккуратной коммуникации, как внутри команд выполняющих эти цели, так и с другими командами, которые зависят от работы, выполняемой в качестве части OKR для амбициозной цели. Если ваш проект зависит от целей другой команды, убедитесь, что вы понимаете их философию постановки целей. Если они используют амбициозные цели, Вам следует ожидать, что они будут обеспечивать около 70% от их заявленных OKR.
  2. OKR для поддержания обычного ведения бизнеса (“business-as-usual OKRs”) - OKR часто написаны на основе того, что команда считает, что она может достичь, не изменяя ничего, что они сейчас делают, в противоположность тому, что действительно хотят команда или ее клиенты. Чтобы проверить это, сделайте групповое ранжирование (“stack rank”) текущей работы команды, а также недавно запрошенных проектов с точки зрения отношения значения к требуемым усилиям. Если OKR содержат что-то другое, кроме наиболее важных усилий, то это просто OKR для поддержания обычного ведения бизнеса. Отбросьте низкоприоритетные усилия и перенаправьте ресурсы в наиболее важные OKR. Есть некоторые цели, которые будут оставаться одними и теми же квартал за кварталом, например, “Обеспечить удовлетворенность клиентов на уровне более чем XX%”, и это нормально, если эта цель всегда является высокоприоритетной. Но ключевые результаты должны эволюционировать, чтобы подталкивать команду продолжать внедрять новшества и становиться более эффективной.
  3. Недораскрытие своих возможностей (“sandbagging”) - Команды, которые могут выполнить все свои OKR без необходимости использовать все возможности своей команды, могут либо накапливать впрок ресурсы, либо не напрягать свои команда, или и то, и другое.
  4. Низкоценные цели - OKR должны иметь перспективу четкой ценности с точки зрения бизнеса – в противном случае нет причины расходовать ресурсы на их реализацию. Низкоценные цели, даже если они полностью достигнуты, не будут иметь большого значения для организации. Спросите, может ли OKR быть оценено как 1.0 при разумных обстоятельствах без предоставления прямой организационной выгоды? Если это так, перефразируйте OKR, чтобы сосредоточиться на осязаемой выгоде.
  5. Несоответствующие ключевые результаты для целей - Если ключевые результаты для данной цели не представляют всего, что необходимо для достижения этой цели, может произойти непредвиденный промах в этой OKR. Это может вызвать задержки как с определением требований к ресурсам, так и с обнаружением того, что цель не будет достигнута в срок.

Выявление OKR для команды

Несмотря на то, что подходы могут быть разными, будет полезно сначала установить цели организации, чтобы команды и отдельные люди могли устанавливать свои собственные цели для поддержания этих более крупных целей. Это будет помогать создать согласованность по всей организации. Следующее решение – сколько нужно уровней “командных” OKR для организации – нужны ли OKR для отдельного депортамента, функции и подгруппы?

Для целей уровня команды нужно осознать, что не каждая OKR организации нуждается в том, чтобы быть отображенной в OKR каждой команды. Возможно, что OKR команды будет сфокусирована только на одной OKR организации.Однако должна быть некоторая взаимосвязь между OKR команды и как минимум одной из OKR организации.

Один из способов установить эти OKR команд – организовать встречу всех руководителей команд для постановки целей. В Google руководители групп иногда перечисляют приоритеты для наступающего квартала в контексте OKR компании. При создании этих приоритетов полезно обратить внимание на OKR организации и проверить:
  • Привязаны ли приоритеты команды к какому-либо ключевому результату организации?
  • Делают ли приоритеты команды более вероятным то что организация успешно достигнет OKR организации?
  • Имеются ли еще, с точки зрения других людей, неучтенные дела, над которыми эта команда должна работать?
  • Имеется ли более трех приоритетов?
Еще одна вещь, которой OKR не являются – это проверочный список. Они не предназначены для того, чтобы быть главным списком задач, состоящим из всего, над чем команда будут работать в течение квартала. Если команда рассматривает это как коллективный список задач, это может привести к тому, чтобы стать чрезмерно сосредоточенным насчет того, чего команда хочет сделать, а не насчет того, что команда хочет достичь. Используйте OKR, чтобы определить эффект, который команда хочет увидеть, и позволить командам придумать методы достижения этого эффекта.

Средство: Оценка OKR

В Google OKR обычно оцениваются по шкале от 0.0 до 1.0, оценка 1.0 означает, что цель полностью достигнута. Каждый индивидуальный ключевой результат оценивается, а затем, используя приблизительное среднее значение, соответственно, оценивается цель. Эта оценка описывается как “приблизительная”, потому что иногда учитываются некоторые параметры веса для различных результатов. Иногда ключевыми результатами являются либо 0, либо 1 – если ключевым результатом было “Запустить новую маркетинговую кампанию виджета”, конечным результатом может быть либо то, что она либо запущена, либо нет. Некоторые из них более дискретны – если ключевым результатом является “Запустить шесть новых функций”, и только три новые функции были запущены, OKR может быть оценен, как 0.5. Это не является наукой, но важно быть честным и, в наивысшей степени, последовательным при процессе оценки.

Что нужно учитывать при оценке OKR:
  • “Попадание в яблочко” для OKR располагается в диапазоне 60-70%. Оценка ниже может означать, что организация не достигает достаточно того, на что она способна. Оценка выше может означать, что желаемые цели не устанавливаются достаточно высоко. Со шкалой Google 0.0 – 1.0 ожидание заключается в том, что среднее значение составит от 0.6 до 0.7 по всем OKR. Для организаций, являющимися новичоками в OKR, эта терпимость к “неудаче” в достижении неудобных целей является неудобной сама по себе
  • OKR не являются синонимами оценки эффективности. Это означает, что OKR не являются всесторонним средством для оценки индивидуума (или организации). Они, скорее, могут быть использованы в качестве сводки того, что человек работал в последний период времени и могут показать его вклад и эффект для более крупных OKR организации.
  • Публично оценивайте OKR организации. В Google OKR всей организации обычно общедоступны и оцениваются ежегодно и ежеквартально. В начале года проводится общее собрание компании, где сообщаются оценки для прежних OKR и сообщаются новые OKR, как на год, так и на наступающий квартал. Затем компания собирается ежеквартально, чтобы рассмотреть оценки и установить новые OKR. На этих встречах компании владелец каждого OKR (обычно это руководитель из соответствующей команды) объясняет оценку и все корректировки для наступающего квартала.
  • Сверка в течение квартала. Прежде чем присвоить окончательную оценку класс, является полезным провести сверку в середине квартала для всех уровней OKR, чтобы дать как отдельным людям, так и командам сознание того, где они находятся. Сверка в конце квартала может быть использована для подготовки к присвоению окончательной оценки.

OKR – таблица

Используйте и адаптируйте эту таблицу для оценивания OKR и вычисления общих оценок.

СКАЧАТЬ PDF   ОТКРЫТЬ КАК GOOGLE DOC

OKR – карта оценок

Используйте и адаптируйте этот документ для записи и оценивания OKR

СКАЧАТЬ PDF   ОТКРЫТЬ КАК GOOGLE DOC

Обновляйте OKR регулярно

OKRs служат, чтобы помочь устанавливать стратегию для компании в Google – они представляют собой набор целей, которые компания хочет достичь. С этой целью некоторые команды считают, что их лучше всего пересматривать несколько раз в квартал. Таким образом, они могут служить инструментом калибровки, давая каждому возможность приспособиться к новой информации, отказаться от целей, которые явно не будут достигнуты, и уделить больше внимания целям на границе возможного, которые получат помощь их в реализации путем привлечения дополнительных ресурсов. Вот пример графика показывающего, как команда может подходить к установке OKR:


середина ноября - Провести мозговой штурм насчет целей первого квартала
конец ноября – Принять решение насчет фиксации и совместного использования OKR внутри организации
середина декабря – сообщить OKR всей компании для первого квартала и года
середина января – сделать черновики персональных OKR
конец января – представить OKR на общем собрании компании
середина февраля – менеджеры отслеживают индивидуальные OKR

То, насколько часто команда будет сверяться, будет зависеть от того, каковы собственных потребностей, привязанных к времени года, насколько хорошо уже построена коммуникация внутри команды и насколько хорошо команда действует относительно предсказания результатов на основе возможности их осуществления.

Некоторые команды в Google обнаружили, что сверки в середине интервала являются полезными и могут гарантировать, что все будут сосредоточены на одних и тех же целях. Для некоторых команд достаточно неофициального обзора целей квартала, для других оказывается приемлемым более формальный подход.

Посмотрите презентацию Google об OKR (видео)

Команда Google Ventures поделилась некоторыми сведениями о том, что Google узнала об использовании OKR, с команиями из своего портфолио. Рик Клау, партнер Google Ventures, представил эту презентацию многим стартапам, впервые осваивающим OKR. Презентация представляет основы того, что такое OKR, как они могут помочь быстрорастущему стартапу остаться сфокусированным и чего нужно избегать при освоении OKR.

 <конец перевода>

Дополнительные материалы и ресурсы по OKR


Мои заметки об OKR

О важность коммуницирования OKR

Одной из наиболее сильных сторон методологии OKR является то, что они обеспечивают не только целеполагание, но и непосредственное коммуницирование целей между любыми двумя сотрудниками в организации – поэтому условие общедоступности OKR внутри организации является критически важным.
Ласло Бок, вице-президент Google по персоналу, в своей книге “Работа рулит” (ссылка на конспект книги) пишет: “все персональные OKR доступны всем сотрудникам на копроративном сайте – рядом с номерами телефонов и адресами офисов. Важно иметь возможность узнать, чем заняты другие люди и команды.”
Также сам Рик Клау выделяет (в самом прямом смысле этого слова, маркером) в конспекте своего выступления (25.10.2012) и в более поздней своей статье (04.01.2016), что публичность OKR является наиболее важным (“top higlight”) по сравнению с перечисленными в том же списке амбициозностью и измеримостью.

Что делать, если нужно ограничить доступ к каким-либо OKR

Однако, несмотря на важность публичности OKR, ее реализация может оказаться затруднительной из-за необходимости защиты информации с органиченым доступом. Эта проблема особенно актуальна для ведения бизнеса в странах третьего мира, поэтому я думаю, что именно тут, вместе с русским переводом, следует написать, как можно выполнить это условие на практике.
Если требуется ограничить доступ к отдельным OKR для организации, то можно выделить людей, имеющих доступ к этим OKR в отдельную внутреннюю группу (которая будет иметь свой отдельный набор OKR) и дать этим людям часть OKR от этой внутренней группы (с ограниченным доступом), а часть OKR – от всей организации (общедоступные в пределах всей организации). Такое совмещение нескольких OKR от разных организаций для одного человека методология OKR вполне допускает.
Аналогичным образом можно совмещать “личные” и “рабочие” OKR для одного человека.
Методология OKR полностью применима не только к командам, но и к отдельным людям (руководство Google упоминает об этом только один раз).

Альтернативы OKR-систем для небольших команд и персонального использования

Электронные таблицы (spreadsheets) типа Google Docs и т. п.) могут использоваться вместо коммерческих OKR-систем (BetterWokrs, Atiim и т. п.) для небольших компаний. Однако недостатком электронных таблиц является то, что они сами по себе не обеспечивают коммуникацию и фокусировку на их содержимом. Поэтому полезно дополнительно перечислять OKR на досках визуалиции, установленные возле рабочих мест.
Мне кажется, что программы для планирования или cамоорганизации, такие как Evernote, Trello, Asana, JIRA (ссылки на методички по реализации OKR в них) гораздо более приспособлены к реализации OKR, чем офисные программы, такие как Excel или Google Docs – за счет обеспечения лучшей фокусировки.
Эта статья Майкла Хайятта об установке целей в Evernote напрямую не упоминает об OKR, однако я решил, что нужно обязательно добавить эту ссылку тут, потому сам использую аналогичную (но более простую) систему для реализации OKR в Evernote. Там нет возможности строить графики, но основную функциональность OKR реализовать вполне можно – даже для небольших команд – обмен данными можно сделать через общие блокноты.

Чем отличаются MBO и OKR

Подход, при котором все цели спускаются сверху вниз (вместо согласования целей идущих сверху вниз и снизу вверх) и требуется выполнение всех целей на 100% (вместо 60-70%), по сути, представляет собой методологию MBO (management by objectives, управление по целям) – подход, изложенный в 50-х годах в  книге Питера Друкера “Практика менджмента” (ссылка на конспект книги), который исторически предшествовал OKR и считается менее эффективным по сравнению с OKR. С другой стороны, MBO позволяет обеспечить более надежную защиту информации по сравнению с OKR, т. к. MBO предполагает гораздо меньшую интенсивность обмена информацией о целях между различными подразделениями и сотрудниками.


Чем отличаются КR и KPI

Понятие KR (key results) как бы включает в себя понятие КPI (key performance indicators). Если какой-либо КR соответствует достижению значения некоторого параметра, то этот параметр, по сути, и является KPI. Но если КR соответствует переключению между двумя состояниями (“да”-“нет”), то ему КPI не соответствует.

Ссылки на материалы по OKR на русском

https://medium.com/@robingop/%D1%86%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D1%81-%D0%BF%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D1%89%D1%8C%D1%8E-okr-7934ac3d7303
Целеполагание с помощью OKR – об использовании OKR в Avito (01.09.2016)
Соответствующая презентация (видео и слайды):
https://www.youtube.com/watch?v=l90B79Bfg8E https://www.slideshare.net/ScrumTrek/okr-70918040
(25.11.2016)

https://habrahabr.ru/company/wrike/blog/300368/
Миссия невыполнима: Метод планирования с недостижимыми целями (25.04.2016)

https://vc.ru/p/wrike-transparency
Сколько стоит компании непрозрачность процессов и как с ней бороться на практике – “Метод OKR – начинать борьбу за прозрачность имеет смысл с основ — делитесь целями и результатами компании на год, квартал, месяц.” (08.02.2016)

Пара переводов статьи от Business Insider http://www.businessinsider.com/googles-ranking-system-okr-2014-1 (поскольку гиперссылку на этот исходник они не поставили, то и я для них без нее обойдусь):
rb.ru/article/kak-rabotaet-vnutrennyaya-sistema-otsenki-personala-v-google/7273217.html (09.01.2014) - неполный перевод, без слайдов.
hr-portal.ru/blog/sistema-ocenki-personala-ot-google-poprobuyte-i-vy
(25.03.2014) - более полный перевод, со слайдами.

https://slon.ru/biz/1122980/
Как устроен Google: недостижимые цели и честные оценки 09.07.2014 – краткий конспект выступления Рика Клау, составлен по другому конспекту того видео (11.01.2014) http://blog.raywu.co/objectives-and-key-results
Тут еще одии хороший разбор того видео (на английском): https://www.atiim.com/okr-goals-objectives-and-key-results/#insights-from-google

http://freshbrain.kz/?go=all/okr-i-moy-plan-na-god/ - OKR и мой план на год

http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-upravlenie-effektivnostyu-v-realnom-vremeni.html -
Управление эффективностью в реальном времени – Журнал HRTimes Январь 2014
Хороший экскурс в историю OKR, примеры и один из немногих материалов, в которых отображен тот момент насчет физической визуализации, о котором я написал выше:
“Технически для управления процессом OKR используется программная среда … или доски визуализации на рабочих местах сотрудников”.

https://roman.ua/podcast/produktivnyj-roman-5/ - подкаст об использовании OKR в Competera.ru (слушать тяжело из-за продолжительности и приклееного музыкального фона, лучше просто прочитать текстовую расшифровку)

https://talent-management.com.ua/3295-metodika-okr-objectives-and-key-results/ (05.04.2017) - Методика OKR – Objectives and Key Results
Google на самом деле использует понятие “полет на Луну” (“moonshot”) не в прямом, а в переносном смысле, для амбициозных целей (“stretch goals”): https://rework.withgoogle.com/blog/when-should-you-shoot-for-the-moon/

Посилання на матеріали по OKR (“цілі і ключові результати”) українською

http://innovations.com.ua/ua/articles/finance/19883/instrumenti-samoorganizaciji-chastina-2-okr-monitoring-komandnogo-zdorov-ya - про використання OKR в компанії Labster

http://kadrovyk.com.ua/sites/default/files/hr/Pages%20from%20KU8_2016-2.pdf - про впровадження OKR в ОТП банку (скорочено відносно друкованої версії)

https://www.youtube.com/watch?v=iZKJLn850gE - https://www.slideshare.net/lvivstartup/okr-46446563 - Softjourn: Як ми впроваджували OKR, і які “граблі” траплялись нам на цьому шляху

Олег Сергейкин, к. т. н.
июнь 2017 г.
http://www.sergeykin.com/

No comments:

Post a Comment